В этом году FinComBank исполняется 25 лет. Председатель FinComBank Виктор Хворостовский в интервью для NM рассказал , как создавался банк, как прошел через «холодный душ» 1998 и 2008 годов, почему переориентировался на малый бизнес и почему сегодня один из самых важных для банка вопросов — информационная безопасность.
«Ставки по депозитам зашкаливали за 100-200% годовых, а кредиты были под 300-400%»
Вы — один из немногих молдавских банкиров, кто столь долгое время занимает руководящий пост в банке. Как вам это удалось?
Да в общем-то я об этом не задумывался: 10, 15 или 20 лет. В этих цифрах большого смысла нет. Просто мне очень нравится заниматься тем, чем занимаюсь, и я работаю. Хотя и говорят, что через какое-то время нужно менять работу, но наша экономика каждые пять-шесть лет преподносит новые вызовы, на которые приходится отвечать.
Кажется, 90-е годы были совсем недавно, но с момента основания FinComBank прошло уже четверть века. Расскажите, как все было?
Было все очень интересно. Я был замдиректора местного филиала Внешэкономбанка (государственный банк, который обслуживал внешнеэкономическую деятельность СССР). Когда Внешэкономбанк развалился, мы думали, чем можно заняться, чем можно быть полезным нашим клиентам, которых обслуживали в этом банке. Решили создать коммерческий банк, который мог бы проводить международные операции, расчеты, оказывать рода услуги, поскольку мы это хорошо умели делать.
Мы — это кто?
Когда создавали банк, первоначально нас было четыре человека, трое из которых — бывшие работники Внешэкономбанка: главный бухгалтер Ирина Подвысоцкая, кредитник Александр Маринич и я. Сейчас они у нас уже не работают. Конечно, денег у нас не было. Брали простой листок бумаги и писали: «Уважаемый господин такой-то, директор такого-то предприятия. Мы, инициативная группа, выступаем с инициативой создания коммерческого банка, который будет заниматься тем-то и тем-то. Просим рассмотреть вопрос об участии вашего предприятия в создании этого банка».
С этим листком мы ходили по предприятиям и просили поучаствовать деньгами в покупке акций FinComBank. Откликнулись четыре человека: бывший гендиректор Cricova Валентин Бодюл, нынешний глава компании Autospace Виктор Микулец, глава Ruralproiect Иван Стихий и Олег Воронин, занимавшийся частным бизнесом. Пятым акционером стал я. Нам капитал был примерно $50 тыс. Тогда, в начале 90-х, этих денег хватало, чтобы организовать работу банка.
Даже сейчас $50 тыс. для большинства людей — очень большая сумма. Долго вы искали эти деньги?
Около года. Не ошибусь, если скажу, что провел около сотни встреч по этому вопросу. Когда банк начал работать, уже было легче. Мы тогда привлекли дополнительных акционеров, которые дали больше денег для развития. Акционерами стали табачный комбинат Tutun-CTC, холдинг трех консервных заводов Incon, колхоз «Память Ильича», унгенская ковровая фабрика и другие.
Чем изначально занимался банк?
В первый месяц были какие-то хозяйственные дела, пытались приспособить подсобные помещения под наши нужды. Сначала жили только за счет обмена валют: просто покупали и продавали валюту. Нас было четверо-пятеро, и денег хватало. Параллельно мы развивались: открыли корреспондентские счета, стали потихоньку привлекать клиентов, разместили свободные деньги на межбанковском рынке. Начали получать какие-то доходы. Когда стали принимать депозиты, пошли кредиты. То есть к началу 1994 года банк уже достаточно развился. Мы развернулись где-то за полгода.
Управление банком тогда и сейчас — в чем отличия?
Тогда все было на энтузиазме. Хотелось как можно больше привлечь депозитов и выдать кредитов. Мы не думали о таких вещах, как риски, глобальное управление деньгами. У нас не было столько департаментов, тогда мы даже не знали, что такое борьба с отмыванием денег. Все пытались создать новый бизнес. Экономика была на сломе: все государственное становилось частным.
Как это было с кредитами: просто приходил человек, говорил, что хочет денег под бизнес «с нуля», и вы ему их давали?
Было и такое, но, естественно, просто так не давали. Вопрос залогов был очень серьезным. Человек мог заложить под кредит свою квартиру. Да и приходили обычно не «с нуля». Сначала шли к друзьям, родственникам, знакомым, создавали хоть какой-то стартовый бизнес, а потом приходили в банк, говорили, что вот создали уже то-то, что получается и хотят это развивать, но нужны деньги.
А депозиты было сложнее привлекать? Ведь в 90-е денег у людей было меньше, как и доверия к частным банкам.
Было то же самое, просто времена были очень сложные, с гиперинфляцией. Ставки по депозитам зашкаливали за 100-200% годовых, а кредиты были под 300-400%. С такими ставками было очень сложно заниматься бизнесом.
Кредиты отдавали?
Да, конечно. Многие предприятия пострадали, но потихоньку стало все налаживаться. Потом наступил 1998 год, и курс доллара взлетел в три раза. Люди тогда серьезно пострадали, а банки потеряли колоссальную леевую базу. За полтора месяца у нас ушло около 30% леев. Был сумасшедший удар по банку. Все думали, как восстановить ликвидность, чтобы отдать деньги вкладчикам. Мы тогда дали гарантию, что через полгода вернем деньги в привязке к старому курсу доллара. Мы, конечно, понесли убытки на курсовой разнице, но остановили отток леевых депозитов и сохранили ликвидность.
А как вы можете охарактеризовать нулевые годы?
Было хорошее время для экономики и банковской системы. Был ежегодный рост банковской системы на 20-30%. Прибыль росла, аппетиты бизнеса тоже, нужны были только ресурсы для выдачи кредитов. Была сумасшедшая кампания по привлечению депозитов, беготня по внешним партнерам, чтобы получить внешние займы, чтобы дать нашим предприятиям деньги. Было все очень интересно, но в 2009-2011 годах мы опять попали под «холодный душ». Наступил очередной финансовый кризис: пошел спад, и многие инвестиционные проекты застряли, как и кредиты, которые были под них выданы. В итоге кредитование с 2007 по 2010 годы оказалось в минусе, а наш банк в 2010 году впервые завершил год с убытками — на 80 млн леев.
Как вы отчитывались тогда перед акционерами?
Было очень неприятно и больно идти на годовое собрание акционеров и докладывать, что у нас убыток 80 млн леев. Но, к счастью, у нас были резервы — нераспределенная прибыль прошлых лет, и мы смогли покрыть эти убытки. Мы вынесли из этого урок и решили, что не можем кредитовать крупный бизнес и переходим на микро и малый бизнес. Это было правильное решение, которое, наверное, стоило принять раньше.
Почему оно было правильным?
Это диверсификация бизнеса. Сейчас кредиты на 10-15 млн. леев у нас исключение, а средний размер кредитов в 2017 году составил 290 тыс. леев. Есть очень много мелких заемщиков, которые неплохо гасят свои кредиты. У них уже есть какие-то активы, и, в основном, им нужны деньги на оборотные средства.
«Самое трудное — донести до людей, что времена другие, что нужен другой подход»
Какие качества необходимы, чтобы управлять банком?
Быть лидером, быть уверенным в том, что ты делаешь, и в том, что это правильно. Второе важное умение — создать сильную команду людей, которые хорошо знают свое дело, и на которых можно положиться. При этом мы всегда старались подбирать в команду единомышленников, но таких, у которых есть собственное мнение по разным вопросам.
Многие жалуются на кадровый кризис. Как вы поддерживаете команду в этих условиях?
Команду собрать несложно. Сложно, чтобы эта команда понимала, что меняются времена, принципы, подходы и ответственность. Команда должна быть гибкой: если этого нет, происходит тяжелый слом. Кого-то приходится убирать, кого-то, по сути дела, ломать, или искать новых членов команды. Самое трудное — донести до людей, что времена другие, что нужен другой подход. То, что мы делали позавчера, было неплохо, но сегодня нужны новые формы. Некоторые не успевают за этими переменами.
Почему?
Наверное, нужно постоянно работать над собой, не довольствоваться успехами, которых ты когда-то достиг. Если стоять на месте, другие уходят вперед, и ты оказываешься позади. Надо двигаться, думать, работать над собой, читать очень много. Банки должны понимать требования времени — психология людей меняется. Сегодняшние люди очень отличаются от тех, что были 15 или даже пять лет назад. Если кто-то этого не понимает, может все потерять.
А как вы мотивируете команду?
Призывы обычно ни к чему не приводят. Есть задачи, которые человек выполняет, и ты видишь, как он это делает. Если человек или отдел начинает притормаживать, собираем совещание и анализируем то, что произошло и почему.
Можете привести конкретный пример?
Недавно мы рассматривали ситуацию с депозитами физических лиц. Есть такой термин — «подталкивание». Он подразумевает автоматическое продление депозитов на тех условиях, которые действовали на момент заключения контракта. Благодаря этому мы в свое время получили очень стабильную базу вкладчиков и рост денег на вкладах.
Но сегодня у банка ликвидность свыше 50%, деньги некуда деть, поэтому снижаются ставки и по гособлигациям (ГЦБ), и по кредитам. Нужно ли нам сегодня это «подталкивание» вкладчиков? Не нужно. Сейчас мы это отменили и ввели оповещение вкладчиков о сроке окончания их депозита с помощью СМС-уведомлений. Также развиваем нашу систему Fincompay, которая позволяет управлять счетами в режиме on-line, сидя дома. И все большее число наших клиентов предпочитает эту систему.
Сейчас такое время, что у банков слишком много денег. Мы привлекаем срочные леевые депозиты физ. лиц под 5,5% годовых, 40% суммы в качестве резервирования забирает Нацбанк, оплачивая нам за них 3%, кредитование в 2017 году в целом по банковской системе упало, а по ГЦБ ставка сейчас не превышает 6%.
Со средними менеджерами (командой) разобрались, а как вы мотивируете всех сотрудников? У вас же работает около 700 человек.
Обучение обязательно: кассиры, операционисты, специалисты по связям с клиентами — все проходят обучение. Они должны знать новые продукты, новые задачи. Мы проводим не только тренинги, но и собрания, где рассказываем, что происходит в банке и в системе. Да и люди не только на окладе сидят: у нас, начиная с кассира, и заканчивая председателем банка, применяется система вознаграждений. Поэтому зарплата у двух людей на аналогичных должностях может отличаться в 1,5-2 раза.
Как вы мотивируете себя на развитие и самосовершенствование?
Во-первых, ты обсуждаешь с командой ситуацию в банке, банковской системе и экономике. В процессе обсуждения начинаешь чувствовать какие-то потребности, запросы людей. И, конечно, очень много информации в интернете. Смотришь, что делают другие банковские структуры в других, более продвинутых странах. Естественно, читаешь книжки, в которых много подсказок, касающихся и экономики, и психологии. Потому что банковский бизнес — это не только цифры, но и психология, поведение людей. Есть еще курсы, форумы и так далее.
Какие книги по психологии, ведению бизнеса вы можете порекомендовать?
Их много. Например, Ричард Талер и Касс Сайнстен «Nudge. Архитектура выбора», Дэвид Хенссон и Джейсон Фрайд «Remote. Офис не обязателен», Клейтен Кристенсен. «Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании».
«Дверь у меня всегда открыта, люди знают, что могут прийти и обсудить любой вопрос без всяких проблем и предварительной записи»
Как обычно проходит ваш рабочий день?
Начинается в 8:30 — 9:00 с чтения почты. Затем решаю самые сложные вопросы, которые требуют больших умственных усилий. Планируешь свой день так, чтобы заниматься этими вопросами с 10 до 12 часов, пока голова еще чистая. После обеда обычно либо проходят заседания Правления банка, либо решаются более легкие задачи, больше связанные с развитием. Параллельно с этой работой всегда возникают какие-то внеплановые вопросы. Дверь у меня всегда открыта, люди знают, что могут прийти и обсудить любой вопрос без всяких проблем и предварительной записи.
А во сколько заканчивается рабочий день?
Минимум — в семь, максимум — в девять, но не позже. Можно и дольше работать, но это неправильно. Пару таких дней и голова перестает работать, просто ждешь воскресенья. Можно работать до упора, но в самые жесткие периоды, когда это действительно нужно — раз в пять лет, может быть. Если ты отдохнул, и у тебя свежая голова, любые вопросы и задачи решаются в два раза быстрее.
Например, сейчас я занимаюсь вопросом информационной безопасности. Это очень сложный вопрос, прежде всего потому, что еще малоизвестный мне, поэтому каждый понедельник мы собираемся в 10 утра. Спасибо, что рядом есть еще три-четыре человека, которые вытаскивают это дело, а ты, по сути, выступаешь в роли модератора, направляя в нужное русло дискуссию. Учитывая, что сейчас все переходят в онлайн, на удаленное обслуживание клиентов — это очень важный вопрос. И я даже не ожидал, что он такой комплексный и сложный.
Удалось разобраться?
Да, по системе «шаг за шагом». Ты себе поставил задачу, разбил ее на шаги, и пошагово ее добиваешь. Собираемся по этому вопросу каждый понедельник, обсуждаем, что уже сделали, что не сделали и почему. Обсуждаем, как это доработать. Формируем планы на пять дней и в следующий понедельник опять собираемся. Как правило, все эти планы выполняются, причем без задержек. Вот это приятно.
А есть у вас увлечения, не связанные с работой?
Спорт. Я хожу в спортивный клуб. Там общение с людьми по разным нерабочим темам, физические нагрузки. Это реально классно. Стараюсь находить время на короткую тренировку в обед. Могу себе позволить 1,5 часа обеда, чтобы пойти в это время на тренировку. Когда работаешь до обеда, потом идешь заниматься спортом, то после этого работаешь, как будто «с нуля».
И в завершение — традиционный вопрос о планах на будущее.
Говорят, если хочешь рассмешить бога, расскажи ему о своих планах. Но сейчас мы поставили перед банком задачу получить на банковском рынке долю 5% (нынешняя — 4%). Это трудная задача, поскольку другие банки тоже не стоят на месте. Еще одна задача касается более весомых показателей — доли 10% и выше на рынке кредитования физических лиц (сейчас эта доля 3%). Доля кредитов, выданных банками микро и малому бизнесу, составляет 22%, ее нужно удержать и закрепить. Мы ждем ужесточения конкуренции в этом сегменте, особенно учитывая, что малый бизнес — очень гибкий: где лучше, туда и идут, не привязываясь к конкретному банку.
Вообще радует, что все больше клиентов выбирает FinComBank. Нашими клиентами становится все больше предприятий, предпринимателей и простых людей!
Ну и, конечно, мы в поисках инвестора из Европы или США, который вместе с нами помог бы бизнесу и дальше развиваться, и выдержать не только усиливающуюся конкуренцию, но и все возрастающие требования наших существующих и потенциальных клиентов.
Интервью опубликовано на коммерческой основе в партнерстве с FinComBank.
