Несколько лет назад в Кишиневе открылась первая кофейня Tucano Coffee. Сейчас их четыре, еще три работают в Румынии и две — в Арабских Эмиратах. Александр СТАХУРСКИЙ специально для NM поговорил с директором Tucano Coffee Русланом КОЖОКАРУ о том, почему он в свое время круто изменил направление бизнеса, о кофейной революции и о том, как он собирается за три года открыть 300 кофеен и «сделать из Tucano самую атмосферную сеть в мире».
«Оглядываясь назад, я понимаю, что совершил концептуальную ошибку»
Сегодня ваше имя ассоциируется, прежде всего, с Tucano Coffee. Но есть и другие бизнес-проекты. Давайте поговорим о том, с чего все начиналось.
Начиналось лет 15 назад с маленького стола в продовольственном магазине. Этот стол громко назывался «представительство Moldcell». Мы продавали пакеты на подключение. Телефоны не продавали, потому что их надо было сначала купить, а на это у нас не было денег.
Что было дальше?
Стал собирать команду из друзей и знакомых. Начали расширяться, открывать новые точки. Знаете, я очень люблю маркетинг. Считаю его самым главным в любом бизнесе. Финансы важны, продажи важны, но это все-таки больше инструментарий. А вот маркетинг — это фундамент. Мы стали экспериментировать и создали первый в республике бренд в этом сегменте — Eurotel.
Это была первая в стране сеть салонов по продаже мобильных телефонов, аксессуаров и карточек операторов?
Именно так. Мы стали лидерами на этом рынке. Но где-то в 2005-2006 годах сложилась такая конъюнктура, что мы решили продать сеть. Покупателем стала российская компания «Евросеть».
Эта сделка позволила получить финансы для других проектов?
Не совсем так. Эти деньги я вложил в недвижимость. Другие проекты открывал на оборотные средства. У нас сразу была принята политика реинвестирования прибыли. После продажи Eurotel мы с партнером создали другую сеть — Conect, которая постепенно перешла на новый бренд — Darwin. Это длилось до 2014 года. Потом я полностью ушел из этого бизнеса, которым теперь занимается мой брат.
Решили стать ресторатором?
Да. И начали с пиццерий Celentano, которые мы открыли на условиях франшизы украинского бренда. Но из Celentano пришлось выйти, потому что украинские партнеры потеряли право на этот бренд, проиграв суд с Адриано Челентано. Часть пиццерий мы продали, а часть переделали и стилизовали под новый бренд — Oliva.
Почему все-таки ресторанный бизнес?
Еще году в 2005-м я задумался о том, чем бы новым заняться. Было несколько близких мне направлений. Попробовал продовольственный ритейл, но там для меня слишком много математики. А ресторанный бизнес более креативен, здесь больше маркетинга, работы с людьми, а не с бизнес-процессами.
Но когда вы открывали Celentano, в стране уже прочно стояла на ногах сеть Andy’s Pizza. Не боялись, что вас съедят?
Оглядываясь назад, понимаю, что совершил концептуальную ошибку. Молдавские Celentano были на уровень выше того, что нам дал франчайзер из Украины. Главные наши преимущества — дизайн, атмосфера и культура. Но ниша уже была занята, конкурент — Andy’s Pizza — был очень сильный. Он быстро сориентировался и занялся атмосферой и дизайном, устранив свои слабые места. Неизвестно, как бы все сложилось, если бы мы не потеряли права на бренд Celentano. Но я рад, что все так вышло, потому что, вполне возможно, до сих пор возились бы с пиццериями. А сейчас мы на другом уровне. Это креативная работа с глобальными идеями и целями. Она амбициозная и для всей команды это большой challenge (вызов — англ.).
«Это Ferrari в области обжарки кофе»
Насколько понимаю, мы добрались до Tucano Coffee. Это ваш третий бренд в ресторанном бизнесе после Celentano и Oliva. Сеть кофеен вы ведь тоже изначально собирались открыть на условиях франшизы. Почему передумали?
Объясню. Крупные франчайзинговые проекты, как правило, не очень мобильные. Например, есть модель, которая работает в Москве или Нью-Йорке, тебе ее и дают. У нас такие форматы проходят очень редко, только если бренд очень мощный или крутой продукт. Например, McDonald’s. Других примеров в ресторанном бизнесе, где бы глобальная франшиза повсюду хорошо работала, я не знаю. Уверен, что мы правильно сделали, что не пошли по этому пути.
А по какому пути пошли?
Сейчас во всем мире происходит кофейная революция. Кофе переходит из разряда commodity (распространенный предмет потребления или товар. — NM) в разряд premium. Например, водка — это commodity, потому что ее эффектом является спирт, а вино — это уже premium, потому что здесь акцентируется вкус. Кофе — в том же тренде. Акцент —на special coffee, самые качественные зерна, которые выращиваются на высокогорных плантациях в нескольких регионах мира. Обычно это моно-сорта, а не бленды. И очень важно, что кофе обжаривается несильно — это называется medium roast. Такой напиток имеет более выраженный вкус и меньше горчит.
У вас есть такая технология обработки кофе?
Конечно. Есть собственная обжарочная мини-фабрика. Мы вложились в лучшее в мире немецкое оборудование Probat — это Ferrari в области обжарки кофе. В Голландии закупаем зеленый кофе у лучшего европейского дистрибьютора. У нас свежеобжаренный кофе, у которого не выпарены масла. Вкус радикально отличается от консервированного.
В 2012 году в одном интервью вы сказали, что инвестиции в открытие каждого Tucano Coffee составляют в среднем €200-350 тыс., и окупиться они должны за три-пять лет. Прошло больше трех лет. Ваши бизнес-прогнозы оправдываются?
В общем, да. Конечно, одни заведения пошли лучше, другие — хуже. По последним расчетам, где-то в два раза сократился объем инвестиций в заведения нового, среднего формата — они меньше по площади, поэтому и расходы ниже.
Три года назад вы говорили, что откроете Tucano Coffee в Бельцах. Однако кофейня там так и не появилась. Почему?
Считаем, что Бельцы пока не готовы к этому. Пиццерия Celentano там пошла прекрасно, но после ее переоборудования в Oliva стало труднее. К сожалению, сейчас в Бельцах упала платежеспособность населения.
«Все зависит от партнера и от того, как он понимает бренд»
Следующим шагом стала продажа франшизы Tucano Coffee? В свое время Говард Шульц, директор кофеен Starbucks, говорил, что франшиза очень опасна, потому что может убить бренд. Вы этого не боитесь?
Да, франшиза — очень рискованная вещь. В ней все зависит от партнера и от того, как он понимает бренд. Но для того, чтобы достичь наших целей, к сожалению, без франчайзинга не обойтись. У Говарда Шульца был другой рынок — Америка, он только начинал, тогда была совсем другая ситуация. Считаю, что мы выбрали правильную стратегию. Конечно, технология и система контроля важны, но еще важнее очень внимательно подходить к выбору партнеров.
Сегодня в Румынии открыто три кофейни Tucano Coffee. Почему Румыния?
Когда создавали бренд, решили, что со временем будем его экспортировать. Мы выбирали между Украиной и Румынией. Остановились на Румынии. Это более прогнозируемый и стабильный рынок. Страна сейчас на большом подъеме и, если все правильно сделать, это, как минимум, дверь, в Восточную Европу.
Есть ли принципиальные отличия при общении с госструктурами в Молдове и Румынии?
У нас легче, потому что не все так регламентировано. А у них работают европейские законы: шаг вправо, шаг влево — сразу законодательная норма.
Но у нас ведь какой-нибудь сотрудник СЭС, например, вполне может обозначить собственные нормы.
Думаю, что это преувеличение. Скорее, страх, 90-е годы. На самом деле все нормально.
А налогообложение? В Молдове, например, НДС — 20%, а в Румынии сколько?
Девять процентов.
Получается, с учетом НДС, рентабельность и перспективы развития бизнеса там выше?
Однозначно. Девятипроцентный НДС на общепит и все продовольственные товары они ввели в мае прошлого года. В этом смысле в Румынии очень круто работать, там чувствуется поддержка. У нас, к сожалению, с этим сложнее. Но там есть другие нюансы. Например, после трагедии в декабре прошлого года в ночном клубе Бухареста там ужесточили законодательство в области пожарной безопасности. Из-за этого закрылось множество нормальных заведений, просто потому, что у них не было возможности соблюсти новые нормы. Поэтому, думаю, не совсем корректно сравнивать на уровне «лучше — хуже». Каждый рынок имеет свои плюсы и минусы. Главное — это стратегия.
Ваши Tucano Coffee появились и в Арабских Эмиратах.
Да. Там у нас есть партнер, уже открыты две кофейни на условиях франшизы. Не в самом Дубае, а в Рас-эль-Хайме. В целом, мы довольны результатами. Одно из заведений даже превзошло все ожидания. Думаю, дело в дифференцированном походе. Есть разница в атмосфере, в продуктах. Потому что другая страна, другие вкусы и менталитет.
«Мы хотим распространить по миру нашу философию и ценности»
Обычно вы не задерживались долго на одном бренде, а на Tucano как-то зависли. Или появились новые планы?
Tucano мы занимаемся уже четыре года. Я вообще по сути стартапер. Мне не интересно долго вести бизнес, потому что в операционной части нет творчества, которое всегда есть на старте — вот это для меня очень важно. В прошлом году понял, что устал. Подумывал о делегировании операционного управления и выходе в другие стартапы. Но в этом году я радикально изменил мнение. Появилась очень амбициозная идея, связанная именно с Tucano. Мы поставили перед собой космическую цель: хотим сделать из Tucano самую атмосферную сеть в мире.
Удивили.
Да, хотим быть номером один в мире по атмосфере и за три года открыть 300 кофеен по всему миру.
Для этого нужны огромные инвестиции. Или речь о франшизе?
В основном, о франшизе. И об очень небольших собственных инвестициях в заведения, которые будут, скорее, некими лабораториями в тех странах, где мы откроемся. Франчайзинговая стратегия хорошо себя показала. Партнеры в нас верят. Понимаем, что это сложная стратегия, но она рабочая. Тем более, что у нас сложился дифференцированный подход. Эта цель уже заставляет нашу команду просыпаться утром с горящими глазами и бежать на работу. Мы хотим распространить по миру нашу философию и ценности. Это реально круто.
Круто, да. Но как вы собираетесь так раскрутить никому не известный бренд из мало кому известной Молдовы? С какой стати кто-то будет серьезно вкладываться в вашу франшизу?
Я могу привести много примеров очень серьезных мировых брендов, вышедших из захолустья.
Как же вы собираетесь выходить на мировую арену?
До сих пор мы не занимались активными продажами. Все партнеры пришли сами. Теперь займемся продажами. Но это нюансы: выставки, работа с франчайзинговыми консультантами в тех странах, где хотим открыться. В моем понимании самое главное — обозначить большую цель, поверить в нее, мотивировать на это команду и разработать план действий. Остальное — дело техники.
